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:: von Silke Luinstra
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:: Interview :: Organisationsentwicklung

Silke Luinstra, Organisationsberaterin, denkt Organisationen und Arbeit neu //

HRpuls: Sehr geehrte Frau Luinstra, während Ihrer beruflichen Laufbahn haben Sie sich intensiv mit dem Thema Organisationsentwicklung befasst. Wie sind Sie auf das Thema gestoßen und welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?

SL: Ich habe mich bereits während des Studiums mit dem Thema Personal und Organisation intensiv befasst. Beim Lokalkomitee Hamburg von AIESEC, der größten internationalen Studentenorganisation, habe ich den Bereich Personal geleitet. Dort stellte sich schnell die Frage, wie eine Organisation gestaltet werden kann, in der alle freiwillig und unentgeltlich arbeiten. Mein erster Job nach dem Studium bei einem internationalen Pharmaunternehmen war ebenfalls im Bereich Organisationsentwicklung, nur dass dort niemand unentgeltlich gearbeitet hat und der Jobtitel ein wenig hochtrabender klang: „Referentin für internationale Personal- und Organisationsentwicklung“. Nach diesem Job habe ich mich als Beraterin selbständig gemacht und arbeite nun seit über 10 Jahren in diesem Themenfeld.

Meine Erfahrungen während dieser Zeit bringen mich zu der Erkenntnis, dass sich Systeme und Organisationen im Grunde nicht steuern lassen, wenn man „Steuerung“ als eine absichtsvolle Handlung mit einer beabsichtigten Wirkung definiert. Es geht vielmehr darum, Impulse zu setzen, deren Wirkung sich fortlaufend prüfen und bei Bedarf erneut anpassen lässt. Deshalb habe ich mich mit agilen Ansätzen beschäftigt und ich mich dabei auch von neuen, agilen Methoden der Softwareentwicklung inspirieren lassen. Als Beraterin ist meine Aufgabe, meinen Kunden die aktuelle Situation zu spiegeln und die richtigen Fragen zu stellen.

HRpuls: Organisationsentwicklung ist ein komplexes und spannendes Thema, das selber einer fortlaufenden Weiterentwicklung unterworfen ist. Was hat sich in den letzten Jahren verändert?

SL: Noch immer ist Organisationsentwicklung in Unternehmen sehr von Methoden und Tools getrieben, die als neue Ansätze „eingeführt“ werden. Dabei besteht jedoch die Gefahr eines „Heilsversprechens“ und nicht selten bleiben „Nebenwirkungen“ unbeachtet. Wenn beispielsweise individuelle Zielvereinbarungen eingeführt werden, so mutieren die Beschäftigten oft zu Egoisten, weil Sie dafür belohnt werden, ihre eigenen Ziele und nicht notwendigerweise die der Organisation zu verfolgen. Ich glaube nicht an eine einzelne Theorie als Leitbild, sondern eher an die Wirksamkeit des Handelns. Dabei ist es gut und sinnvoll, sich durch neue Theorien und Ideen inspirieren zu lassen, die kluge Menschen sich überlegt haben und deren Erkenntnisse in die eigenen Vorhaben und Projekte einfließen zu lassen.

Wird die Verantwortung für die Entwicklung der Organisation sogar in die Hände der Mitarbeiter delegiert oder werden diese direkt mit eingebunden, so entspricht das dem eigentlichen Sinn einer selbständigen Entwicklung der Organisation. Eigenverantwortliches Arbeiten von Mitarbeitern führt jedoch oft auch zum Abbau von Hierarchien, das wiederum einen Konflikt im mittleren Management auslösen kann. In jeder Organisation sind verschiedene Interessenslagen vorhanden, die es durch eine dauerhafte, partizipative und iterative Organisationsentwicklung zu lösen gilt.

HRpuls: Lassen sich Veränderungen einer Organisation visualisieren oder messen? Falls ja, welche Hilfsmittel sind dazu geeignet?

SL: Nicht geeignet sind jährliche oder noch seltenere Mitarbeiterbefragungen, weil es Momentaufnahmen sind, die zu selten stattfinden und oft Erwartungen für eine Veränderung wecken, die nicht erfüllt werden. Zudem können Mitarbeiter sich nicht erinnern, was vor 12 Monaten befragt wurde, sondern sind im beruflichen Umfeld geprägt von kurzfristigen Erlebnisse und Emotionen.

Der Wunsch nach Messbarkeit der Veränderung ist absolut nachvollziehbar, allerdings stelle ich eine quantitative Messung sehr in Frage. Es gibt viele Faktoren, die sich messen lassen: Umsatz, Gewinn, Anzahl der Patente oder die allgemeine Zufriedenheit. Allerdings ist die Verbindung zwischen den Messgrößen sehr schwierig und komplex, also nicht vorhersagbar. Am wichtigsten ist auch hier, mit den Beschäftigten im dauerhaften Dialog zu bleiben, um zu sehen, was sich verändert. Der persönliche Dialog kann dabei durch technische Kommunikationsmittel erleichtert oder ergänzt werden.

HRpuls: Kennen Sie Organisationen, die sich aus eigener Kraft fortlaufend weiterentwickeln und wenn ja, was sind die Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren einer solchen Fähigkeit?

SL: ich bin der Meinung, dass jede Organisation sich weiter entwickelt, die Frage ist nur, in welche Richtung. Methoden zur besseren Wahrnehmung der Entwicklung sind:
1. Sich Ideen und Impulse holen (auch von Außen)
2. Aufmerksam bleiben, was innerhalb und außerhalb der Organisation passiert
3. Im Dialog bleiben – mit ALLEN Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern.

Ein gutes Beispiel hierfür liefert der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn AG. Rüdiger Grube ist immer mal wieder als Fahrkartenkontrolleuer tätig, verkauft Tickets und beantwortet täglich einige Beschwerden selber– um ein Gespür für das Geschäft, die Situation der Mitarbeiter und Erlebnisse der Kunden Beschäftigten zu entwickeln. Genau das ist eine ureigene Führungsaufgabe, die in vielen Organisationen dem Tagesgeschäft, Meetings und Controlling zum Opfer fällt.

HRpuls: Große Organisationen, vor allem wenn Sie im internationalen Wettbewerb bestehen müssen, befinden sich im fortlaufenden Wandel. Dabei geht es beispielsweise um die Klarheit neuer Aufgaben oder Verantwortlichkeiten, die Führung, die Etablierung neuer Prozesse oder Arbeitsweisen bis hin zur allgemeinen Stimmungslage. Welche Methoden würden Sie für diese typischen Fragestellungen empfehlen?

SL: Es gibt leider kein Allheilmittel für all diese Themen. Auch hier geht es mehr darum, die Erfolgsfaktoren großer Organisationen zu ermitteln und Größe nur dort zu nutzen, wo es von Vorteil ist In allen anderen Feldern und Methoden sollten die Einheiten möglichst klein und autark sein, da kleine Einheiten schneller und flexibler reagieren können. Außerdem ist die Arbeit in ihnen sinnstiftender und macht mehr Spaß – weil man die eigene Wirksamkeit spürt. Es gilt, die Vorteile einer großen Organisationen mit dem von kleinen Organisationen zu kombinieren – die in der komplexen und schnellen Welt von heute oft die kleinen Organisationen die Nase vorn haben.

HRpuls: Sie beraten heute viele mittelständische Unternehmen zum Thema Organisationsentwicklung und Zukunft der Arbeit. Was müssen Unternehmen tun, um die eigene Organisation zukunftsfähig zu machen? Gibt es Beispiele aus der Praxis, die Sie uns verraten können?

SL: Gerne, dazu kann ich drei Tipps verraten:

1. Zweck: Jeder sollte kritisch hinterfragen und ein Verständnis dafür entwickeln, warum die Organisation entstanden ist und was sie leisten soll. Das klingt so einfach, aber die Frage kann in der Praxis erstaunlich oft nicht beantwortet werden. Kürzlich antworteten mir Führungskräfte einer mittelständischen Bank, das Institut sei da, um Geld zu verdienen. Da wird eine Nebenbedingung des Wirtschaftens mit dem Zweck des Unternehmens verwechselt.

2. Mitarbeiterpartizipation und Kundennähe: Nicht das Kind mit dem Bade ausschütten. Eine andere mittelständische Bank hat in den letzten Jahren großes Wachstum verzeichnet, Es wurden neue Prozesse und Routinen eingezogen sowie Zielvereinbarungssysteme entwickelt. Darunter haben zwei Dinge gelitten, die diese Bank bisher erfolgreiche gemacht haben: Hohe Eigenständigkeit und Engagement der Mitarbeiter und eine große Kundennähe.

3. Intensive Kommunikation: Und immer wieder: Viel miteinander reden. Im Dialog mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten lernen alle Beteiligten, was in der Organisation gerade wichtig ist. Neulich wurde der Geschäftsführer eines großen Ingenieurbüros gefragt, ob er dann noch was anderes machen würde außer Gespräche zu führen. Seine Antwort: „Nein – aber genau das ist ja auch meine Aufgabe“. Neben Einzelgesprächen spielt der Austausch in Teams eine große Rolle – sie tragen die Organisation und daher sollte ihre Entwicklung ein wichtiger Fokus sein.

HRpuls: Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihre wertvollen Beiträge. Wir freuen uns auf eine Fortsetzung!

Tags: Interview // Organisationsentwicklung //
 
 
 
 

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