Bedarfsermittlung & Zieldefinition – der entscheidende erste Schritt zur richtigen HR‑Software

Die Auswahl einer passenden HR‑Software gehört heute zu den strategisch wichtigsten Entscheidungen in modernen Unternehmen. HR‑Teams stehen unter Druck: Prozesse sollen effizienter werden, Fachkräfte erwarten digitale Self‑Services, Führungskräfte möchten bessere Daten für ihre Entscheidungen. Gleichzeitig wächst der Markt für HR‑Tools rasant – von spezialisierten Lösungen bis zu umfassenden All‑in‑One‑Systemen. Die große Auswahl macht den Entscheidungsprozess jedoch nicht einfacher.

Genau deshalb ist eine gründliche Bedarfsermittlung sowie eine klare Zieldefinition unverzichtbar. Sie bilden das Fundament für einen strukturierten Auswahlprozess, vermeiden Fehlentscheidungen und stellen sicher, dass die Lösung langfristig zu den HR‑Prozessen, der Unternehmenskultur und den Wachstumsplänen passt.

Wer ohne Vorbereitung in die Anbieterrecherche startet, riskiert:

• ein Tool auszuwählen, das nicht zum tatsächlichen Bedarf passt,
• unnötig hohe Lizenzkosten durch überdimensionierte Funktionspakete,
• oder Software, die von Mitarbeitenden und Führungskräften nicht angenommen wird.

Eine gute Bedarfsermittlung wirkt wie ein Filter: Sie sorgt dafür, dass nur die Systeme in Frage kommen, die echten Mehrwert bieten – nicht diejenigen mit den lautesten Marketingversprechen.

Dieser Artikel zeigt Schritt für Schritt, wie Unternehmen ihren tatsächlichen Bedarf erkennen, Prozesse analysieren, Ziele formulieren und einen strukturierten Anforderungskatalog entwickeln. So wird die Entscheidung für eine HR‑Software nicht nur einfacher, sondern auch sicherer – und die spätere Implementierung deutlich erfolgreicher.

Warum eine gründliche Bedarfsermittlung für die HR‑Software so entscheidend ist

Die Einführung einer HR‑Software ist kein reines IT‑Projekt. Sie betrifft nahezu jeden Mitarbeitenden im Unternehmen – und verändert, wie Personalprozesse künftig funktionieren. Umso wichtiger ist es, frühzeitig zu verstehen, welche Herausforderungen gelöst werden sollen und welchen Mehrwert das Tool bringen soll.

Viele HR‑Teams neigen dazu, direkt mit einer Anbieterrecherche zu starten. Doch ohne klare Kriterien ist die Auswahl schnell überwältigend: Jeder Anbieter wirkt vielversprechend, jede Demo beeindruckend – aber am Ende bleibt Unsicherheit. Eine fundierte Bedarfsermittlung verhindert genau das.

1.1 Die Rolle der HR‑Software im Unternehmen verstehen

HR‑Software ist heute weit mehr als eine digitale Personalakte. Moderne Systeme unterstützen ganze Employee‑Journey‑Prozesse – vom Recruiting über das Onboarding bis hin zu Zeitwirtschaft und Performance Management.

Eine Lösung kann:

• administrative Aufgaben automatisieren,
• Fehler reduzieren,
• gesetzliche Anforderungen abbilden,
• Führungskräfte entlasten,
• und Mitarbeitenden Self‑Service ermöglichen.

Damit diese Vorteile greifen, muss jedoch vorher klar sein, welche Prozesse verbessert werden sollen und in welchem Umfang Digitalisierung überhaupt gewünscht oder notwendig ist. Eine HR‑Software ist nur so wertvoll wie die Probleme, die sie löst.

1.2 Risiken einer fehlenden Bedarfsermittlung

Unternehmen, die ohne Voranalyse ein HR‑Tool einführen, stoßen häufig auf Probleme – oft erst während der Implementierung oder im laufenden Betrieb. Typische Risiken sind:

• Fehlende Systemakzeptanz
  Mitarbeitende oder Führungskräfte nutzen das System nicht, weil Prozesse nicht zu ihrer Arbeitsweise passen.
• Unnötig hohe Kosten
  Unternehmen kaufen ein umfangreiches System, obwohl nur ein Teil der Funktionen benötigt wird.
• Komplexe Workarounds
  Die Software bildet wichtige Prozesse nicht ab; HR muss weiter manuell arbeiten.
• Fehlende Skalierbarkeit
  Das Tool wird später zu klein oder zu unflexibel – und ein erneuter Wechsel wird nötig.

Diese Fehler entstehen fast immer, weil Unternehmen ihre Anforderungen nicht klar definiert haben. Eine saubere Bedarfsermittlung schützt vor teuren Fehlkäufen.

1.3 Die Vorteile einer strukturierten Bedarfsermittlung

Eine gründliche Analyse ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Auswahl und Einführung. Sie bringt zahlreiche Vorteile:

• Klarheit über die eigenen Prozesse: Ein detaillierter Blick auf den Status quo macht deutlich, welche Abläufe funktionieren – und wo Optimierungsbedarf besteht.
• Schnellere Auswahlphase: Durch definierte Anforderungen fällt es leicht, Anbieter frühzeitig auszusortieren.
• Bessere Vergleichbarkeit zwischen Systemen: Objektive Kriterien ermöglichen einen echten Vergleich statt eines reinen Bauchgefühls.
• Höhere Akzeptanz im Unternehmen: Wenn HR‑Team, Mitarbeitende und Führungskräfte von Anfang an eingebunden sind, steigt die Bereitschaft, die Software später zu nutzen.
• Sichere Budgetplanung: Unternehmen wissen genau, welche Funktionen wirklich benötigt werden – und investieren gezielt.

1.4 Typische Herausforderungen im HR-Alltag, die HR‑Software lösen kann

Viele Unternehmen möchten zwar digitalisieren, können aber oft nicht klar benennen, was sie konkret verbessern wollen. Dabei gibt es wiederkehrende Pain Points, die fast jedes HR‑Team kennt.

Zu den häufigsten Herausforderungen gehören:

• Manuelle und zeitintensive Prozesse
  z. B. Excel‑Listen für Abwesenheiten, mehrere Tools für Recruiting, handschriftliche Arbeitszeitnachweise.
• Medienbrüche im Arbeitsablauf
  Daten müssen mehrfach eingegeben werden; Informationen gehen verloren.
• Mangelnde Transparenz
  Führungskräfte haben keinen Einblick in Prozesse oder KPIs.
• Fehleranfälligkeit
  Gerade in Bereichen wie Zeiterfassung oder Lohnvorbereitung sind manuelle Prozesse riskant.
• Schwierige Skalierbarkeit
  Mit wachsender Mitarbeitendenzahl stoßen manuelle Prozesse an ihre Grenzen.

Eine gute Bedarfsermittlung macht sichtbar, welche dieser Herausforderungen im eigenen Unternehmen am relevantesten sind – und welche Funktionen einer HR‑Software wirklich benötigt werden.

Analyse des Status quo – Wo steht das HR‑Team heute?

Bevor Unternehmen konkrete Anforderungen an eine neue HR‑Software formulieren können, müssen sie zunächst verstehen, wie die aktuellen HR‑Prozesse funktionieren. Die Status‑quo‑Analyse bildet deshalb das Herzstück der Bedarfsermittlung. Sie zeigt auf, welche Abläufe bereits gut funktionieren, wo es Engpässe gibt und an welchen Stellen Digitalisierung den größten Mehrwert schafft. Je präziser diese Analyse erfolgt, desto leichter fällt später die Auswahl einer Lösung, die wirklich zu den eigenen Strukturen passt.

Viele Unternehmen unterschätzen diesen Schritt und gehen davon aus, dass „man ja weiß, wie die HR arbeitet“. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass Prozesse historisch gewachsen, uneinheitlich oder von Mitarbeitenden sehr unterschiedlich interpretiert werden. Genau hier setzt die Status‑quo‑Analyse an: Sie macht sichtbar, wie HR‑Arbeit heute tatsächlich abläuft – nicht nur, wie sie idealerweise ablaufen sollte.

2.1 Bestehende HR‑Prozesse erfassen

Der erste Schritt besteht darin, sämtliche relevanten HR‑Prozesse vollständig zu dokumentieren. Dabei geht es nicht darum, perfekte Prozessdiagramme zu erstellen, sondern ein realistisches Bild der aktuellen Abläufe zu bekommen.

Viele HR‑Teams arbeiten über Jahre hinweg mit individuellen Lösungen, Excel‑Listen, E‑Mails oder papierbasierten Formularen. Oft weiß nur eine bestimmte Person, wie ein Prozess funktioniert oder wo sich wichtige Dokumente befinden. Eine gute Status‑quo‑Analyse bringt diese versteckten Strukturen ans Licht.

Typische Prozessbereiche, die betrachtet werden sollten, sind beispielsweise:

• Recruiting & Bewerbermanagement
• Onboarding & Offboarding
• Abwesenheitsmanagement
• Zeiterfassung & Arbeitszeitmodelle
• Personalverwaltungsprozesse
• Dokumenten- und Vertragsmanagement
• Lohnvorbereitung oder Datenübergabe an Steuerbüros

Wichtig ist, nicht nur die offiziellen Abläufe zu erfassen, sondern auch den „inoffiziellen Prozess“, der sich im Alltag etabliert hat. Oft unterscheiden sich diese deutlich voneinander.

Hier hilft es, die Mitarbeitenden direkt einzubeziehen und gezielt nachzufragen:

„Wie machst du das tatsächlich im Arbeitsalltag?“

So entsteht ein ehrliches Bild, das später die Grundlage für funktionale Anforderungen an die HR‑Software bildet.

2.2 Prozessschwachstellen identifizieren

Sind die Prozesse erfasst, geht es im nächsten Schritt darum, Engpässe und Schwachstellen zu erkennen. Diese sind meist der eigentliche Auslöser für den Wunsch nach einer neuen HR‑Software.

In vielen Unternehmen zeigen sich ähnliche Muster: Daten werden mehrfach eingegeben, Systeme sind nicht miteinander verbunden, oder wichtige Informationen liegen in E-Mail-Postfächern statt an zentraler Stelle. Auch fehleranfällige, manuelle Arbeitsschritte und unklare Verantwortlichkeiten gehören zu den häufigsten Problemfeldern.

Typische Schwachstellen sind beispielsweise:

• Medienbrüche zwischen verschiedenen Tools oder Abteilungen
• manuelle Erfassungsschritte, die Zeit kosten und zu Fehlern führen
• fehlende Transparenz über Bearbeitungsstände
• uneinheitliche oder veraltete Datenbestände
• hoher Abstimmungsaufwand zwischen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden

Doch nicht jede Schwachstelle muss zwingend mit Software gelöst werden. Manche Herausforderungen sind organisatorischer Natur und können bereits durch klarere Strukturen oder definierte Prozesse erheblich verbessert werden. Eine gute Analyse hilft also nicht nur bei der Auswahl der HR‑Software, sondern auch dabei, interne Abläufe unabhängig von der Digitalisierung zu optimieren.

2.3 Stakeholder einbeziehen: Wer nutzt die HR‑Software heute und morgen?

Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Einführung neuer HR‑Software ist das frühe Einbeziehen aller relevanten Stakeholder. Denn eine HR‑Software betrifft nicht nur die Personalabteilung, sondern Führungskräfte, Teamleiter, die IT und natürlich alle Mitarbeitenden. Jedes dieser Teams hat eigene Bedürfnisse, Erwartungen und Probleme im Arbeitsalltag, die bei der Bedarfsermittlung berücksichtigt werden sollten.

Auch wenn die HR-Abteilung den Auswahlprozess steuert, ist es wichtig, die Perspektive der späteren Nutzer einzubeziehen. Führungskräfte möchten häufig bessere Reportings, Mitarbeitende wünschen sich intuitive Self‑Services und die IT legt besonderen Wert auf Sicherheit und Integrationen. Wenn diese Anforderungen zu spät berücksichtigt werden, entstehen später Reibungspunkte – oder im schlimmsten Fall Widerstände gegen das neue System.

Zu den wichtigsten Ansprechpartnern gehören in der Regel:

• HR‑Team (operativ und strategisch)
• Geschäftsführung
• Team Leads & Führungskräfte
• IT‑Abteilung
• Datenschutzbeauftragte
• Mitarbeitende als spätere Endnutzer

Je früher diese Gruppen einbezogen werden, desto vollständiger wird das Anforderungsbild – und desto höher die spätere Akzeptanz. Besonders wirkungsvoll sind kurze Interviews, Workshops oder strukturierte Fragebögen, mit denen Bedürfnisse klar erfasst und priorisiert werden können.

2.4 Warum eine Status‑quo‑Analyse die Grundlage für jede erfolgreiche HR‑Software‑Einführung ist

Eine sorgfältige Analyse des Ausgangszustands schafft Klarheit, Transparenz und Sicherheit für die nächsten Schritte im Auswahlprozess. Sie zeigt nicht nur, wo Probleme bestehen, sondern auch, welchen konkreten Nutzen Digitalisierung bringen kann. Vor allem hilft sie dabei, emotionale oder subjektive Einschätzungen durch objektive Beobachtungen zu ersetzen.

Durch eine fundierte Prozessanalyse wird deutlich:

• welche Funktionen eine HR‑Software unbedingt erfüllen muss,
• welche Prozesse optimiert werden sollten, bevor sie digitalisiert werden,
• wo in Zukunft Automatisierung den größten Mehrwert bietet,
• und welche Teile des Unternehmens besonders stark profitieren werden.

Unternehmen, die diesen Schritt sorgfältig durchführen, treffen später fundiertere Entscheidungen, reduzieren Projektrisiken und beschleunigen die Implementierung erheblich.

Eine klare Ausgangsanalyse ist damit kein optionaler Vorbereitungsschritt – sie bildet das Fundament für eine erfolgreiche, nachhaltige und akzeptierte Digitalisierung im HR‑Bereich.

Zieldefinition – Was soll die HR‑Software für das Unternehmen erreichen?

Die Zieldefinition ist der Abschnitt der Bedarfsermittlung, der am meisten beeinflusst, wie erfolgreich eine HR‑Software später eingeführt und genutzt wird. Während die Status‑quo‑Analyse aufzeigt, wie die Dinge heute funktionieren, legt die Zieldefinition fest, wie sie künftig funktionieren sollen – und warum.

Viele Unternehmen überspringen diesen Schritt oder formulieren Ziele nur grob („Effizienter arbeiten“ oder „Mehr Digitalisierung“). Doch ohne konkrete Zielbilder fehlt eine klare Entscheidungskriterienbasis. Das Ergebnis: Das Team lässt sich in Demos von schönen Oberflächen beeindrucken, statt objektiv zu prüfen, ob ein System die relevanten Unternehmensziele unterstützt.

Die Zieldefinition sorgt für Orientierung, Fokus und eine gemeinsame Sprache zwischen HR, Management, IT und Mitarbeitenden. Sie ist der strategische Rahmen, an dem sich die gesamte HR‑Softwareauswahl ausrichtet – und später der Maßstab für Erfolg oder Misserfolg.

3.1 Warum klar formulierte Ziele der Dreh- und Angelpunkt sind

Ziele geben dem Projekt Richtung. Ohne sie drehen sich Gespräche schnell im Kreis, unterschiedliche Stakeholder verfolgen eigene Vorstellungen und Anbieter beeindrucken mit Features, die später kaum genutzt werden. Ziele sorgen dafür, dass alle Beteiligten wissen, worauf es wirklich ankommt — und dass die HR‑Software später Lösungen schafft, statt neue Probleme zu erzeugen.

Viele Unternehmen merken erst während der Auswahl, wie unterschiedlich die Erwartungen sind: HR fokussiert meist Effizienz, Führungskräfte wünschen sich Transparenz und die IT achtet auf Sicherheit. Eine Zieldefinition bündelt diese unterschiedlichen Perspektiven zu einem einheitlichen Rahmen.

Ziele beeinflussen immer:

• welche Funktionen zwingend notwendig sind
• wie Anbieter später bewertet werden
• wie das Projekt priorisiert wird
• wie Erfolg gemessen wird

Ohne definierte Ziele ist der gesamte Auswahlprozess instabil. Mit klaren Zielen wird er strukturiert, nachvollziehbar und strategisch.

3.2 Operative Ziele: Spürbare Verbesserungen im täglichen Arbeiten

Operative Ziele beziehen sich auf konkrete Aufgaben und Abläufe, die das HR‑Team und die Mitarbeitenden täglich betreffen. Sie entstehen meist direkt aus der Status‑quo‑Analyse und sind oft die ersten Ziele, die messbare Verbesserungen bringen.

Viele HR‑Teams arbeiten heute noch mit veralteten oder fragmentierten Lösungen: Excel‑Listen, Word‑Dokumenten, E‑Mail-Freigaben oder mehreren unverbundenen Tools. Eine HR‑Software kann hier sofort Wirkung entfalten, indem sie Abläufe vereinfacht, standardisiert und automatisiert.

Typische operative Ziele sind:

• Prozesse beschleunigen, z. B. bei Abwesenheits- oder Vertragsfreigaben
• Fehler vermeiden, indem Daten nur einmal und an einer Stelle gepflegt werden
• Dialoge reduzieren, z. B. Rückfragen zu Urlaub, Zeugnissen oder Dokumenten
• Arbeitsschritte automatisieren, um HR spürbar zu entlasten

Operative Ziele sind besonders wichtig, weil sie schnell Erfolge sichtbar machen. Gleichzeitig bilden sie die Basis für tiefergehende Veränderungen, die später durch strategische Ziele ergänzt werden.

3.3 Strategische Ziele: Die langfristige Entwicklung des Unternehmens unterstützen

Strategische Ziele richten den Blick bewusst auf die Zukunft. Denn moderne HR‑Software soll nicht nur Prozesse verwalten, sondern Unternehmen helfen, sich weiterzuentwickeln.

Diese Ziele betreffen Themen wie Wachstum, Professionalisierung, Transparenz und die Fähigkeit, datenbasierte Entscheidungen zu treffen. Sie sind weniger akut als operative Ziele, aber entscheidend für die Frage, ob eine HR‑Software auch in drei, fünf oder zehn Jahren noch passt.

Typische strategische Ziele sind beispielsweise:

• Skalierbarkeit sicherstellen, sodass HR nicht mit jedem Wachstumsschritt überlastet wird
• eine einheitliche Datenbasis schaffen, um HR‑Kennzahlen zuverlässig auszuwerten
• Employer Branding stärken, etwa durch moderne Recruiting‑ und Onboarding‑Erlebnisse
• Führungskräfte stärker befähigen, z. B. durch klare Reportings und Self‑Services

Strategische Ziele machen klar, dass HR‑Software eine Rolle in der Unternehmensentwicklung spielt — und nicht nur ein Tool für die Personalverwaltung ist.

3.4 Ziele konkret und überprüfbar formulieren

Damit Ziele handlungsleitend sind, müssen sie präzise formuliert werden. Allgemeine Aussagen wie „Wir wollen effizienter werden“ helfen später weder bei der Auswahl noch bei der Messung des Erfolgs.

Präzise Ziele beschreiben dagegen:

• was erreicht werden soll
• warum es relevant ist
• wie man später überprüft, ob es gelungen ist

Ein Beispiel für eine klare Formulierung wäre:

„Wir möchten die Bearbeitungszeit für Urlaubsanträge innerhalb der nächsten sechs Monate halbieren, indem wir Genehmigungsworkflows digitalisieren und automatisieren.“

Solche Ziele schaffen Transparenz, ermöglichen objektive Vergleichbarkeit und dienen später als Erfolgskennzahlen für die Einführung der HR‑Software.

3.5 Ziele verschiedener Stakeholder einbeziehen

Eine HR‑Software wird nicht nur von HR genutzt. Sie betrifft Mitarbeitende, Führungskräfte, IT, Datenschutz und die Geschäftsführung. Jede dieser Gruppen hat eigene Bedürfnisse, die berücksichtigt werden müssen, damit am Ende ein Zielbild entsteht, das wirklich trägt.

Ausgewählte Beispielperspektiven:

• Führungskräfte: klare Berichte, schnelle Freigaben, weniger Administration
• Mitarbeitende: einfache Bedienung, Transparenz über eigene Daten, mobile Nutzung
• IT: Sicherheit, Schnittstellen, Systemstabilität
• Geschäftsführung: Kosteneffizienz, datenbasierte Steuerung, Skalierbarkeit

Indem diese Perspektiven früh einbezogen werden, entsteht ein realistisches, ganzheitliches Zielbild, das spätere Reibungen minimiert und die Akzeptanz erheblich steigert.

3.6 Vom Problem zum Ziel – ein systematischer Ableitungsprozess

Die Zieldefinition leitet sich immer aus der Analyse der bestehenden Prozesse ab. Der effektivste Weg besteht darin, jedes identifizierte Problem einem gewünschten Zielzustand gegenüberzustellen.

Wenn Mitarbeitende Anfragen zu Dokumenten stellen müssen, lautet das Ziel etwa:

„Alle relevanten Dokumente sollen jederzeit digital für Mitarbeitende zugänglich sein.“

Wenn Führungskräfte keinen Überblick über Teamdaten haben, lautet das Ziel

„Führungskräfte sollen über Dashboards jederzeit Zugriff auf relevante HR‑Kennzahlen haben.“

Dieser strukturierte Prozess stellt sicher, dass Ziele nicht willkürlich entstehen, sondern aus echtem Bedarf abgeleitet sind.

3.7 Warum eine klare Zieldefinition den gesamten Auswahlprozess stabilisiert

Eine sauber formulierte Zieldefinition erleichtert jede nachfolgende Phase. Anbieter können gezielt bewertet werden, Anforderungen lassen sich klar priorisieren und Diskussionen werden weniger subjektiv.

Vor allem aber verhindert eine gute Zieldefinition zwei der häufigsten Fehler in HR‑Digitalisierungsprojekten:

• dass ein Tool gewählt wird, das die Bedürfnisse der Nutzer nicht erfüllt
• dass Erwartungen unklar sind und die Implementierung dadurch in unnötige Schleifen gerät

Ziele wirken wie Leitplanken: Sie geben Orientierung, schaffen Fokus und sorgen dafür, dass die HR‑Software am Ende eine echte Verbesserung darstellt — und nicht nur eine neue Oberfläche.

Must‑have- und Nice‑to‑have‑Funktionen – wie Sie den funktionalen Kern Ihrer HR‑Software bestimmen

Sobald die Ziele klar definiert sind, beginnt einer der wichtigsten Schritte der Bedarfsermittlung: die funktionale Übersetzung. Eine HR‑Software bietet heute eine enorme Bandbreite an Möglichkeiten – von digitaler Personalakte über Recruiting, Zeiterfassung bis hin zu komplexen Analytics‑Modulen. Doch nicht jede Organisation benötigt das gleiche Spektrum. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt darin, zu erkennen, welche Funktionen wirklich notwendig sind, um die eigenen Ziele zu erreichen, und welche lediglich zusätzlichen Komfort bieten.

Genau hier hilft die Unterscheidung zwischen Must‑have‑ und Nice‑to‑have‑Funktionen. Diese Differenzierung sorgt nicht nur dafür, dass Sie später passende Systeme leichter identifizieren, sondern schützt auch vor Überfrachtung, unnötiger Komplexität und Kosten, die durch ungenutzte Module entstehen. Gleichzeitig schafft sie Klarheit für alle Beteiligten: HR, Führungskräfte, IT und Management sehen transparent, welche Funktionen wirklich geschäftsrelevant sind – und welche eher als zukünftige Erweiterung gedacht sind.

4.1 Warum Must‑haves und Nice‑to‑haves für die HR‑Software entscheidend sind

Eine gute Bedarfsermittlung endet nie bei der Frage: „Welche Funktionen bietet der Markt?“, sondern bei: „Welche Funktionen benötigen wir, um unsere Ziele sicher zu erreichen?“ Dadurch wird der Auswahlprozess von einer passiven zu einer aktiven Entscheidung.

Wenn Unternehmen diese Trennung nicht vornehmen, zeigt sich das später sehr deutlich: Prozesse wirken überkompliziert, Nutzer fühlen sich überfordert oder wichtige Funktionen fehlen, weil sie inmitten einer langen Wunschliste untergegangen sind. Eine klare Definition verhindert diese Fehler und sorgt dafür, dass der Fokus auf jenen Funktionalitäten liegt, die für den Erfolg des Projekts unverzichtbar sind.

Die Stärke dieser Differenzierung besteht darin, dass sie nicht auf technischer Ebene anfängt, sondern immer bei den eigenen Zielen und Prozessen. Dadurch entsteht ein Funktionsprofil, das wirklich zum Unternehmen passt – statt eine Kopie von Marketingversprechen oder Branchenstandards zu sein.

4.2 Was Must‑have‑Funktionen einer HR‑Software ausmacht

Must‑haves sind jene Funktionen, die zwingend erforderlich sind, um die angestrebte Zielsetzung zu erfüllen. Sie bilden den Kern der zukünftigen HR‑Software und betreffen die grundlegenden Prozesse, die täglich genutzt werden oder rechtlich relevant sind.

Typischerweise gehören dazu Elemente, die die Basis digitaler HR‑Arbeit bilden: eine einheitliche Datenstruktur, klare Rollen‑ und Rechtekonzepte oder verlässliche Möglichkeiten, Dokumente zu verwalten. Must‑haves sind damit ein Spiegel der operativen und strategischen Ziele. Wenn Transparenz und Datenqualität zentrale Ziele sind, gehören beispielsweise ein zentrales Mitarbeitendenprofil, konsistente Datenpflege und strukturierte Stammdatenverwaltung zu den unverzichtbaren Funktionen.

Ebenso wichtig sind Must‑haves in Hinblick auf Effizienz. Wenn die Zieldefinition vorsieht, HR administrativ zu entlasten, müssen Arbeitsabläufe digitalisiert und automatisiert werden können. Eine HR‑Software, die diese Kernprozesse nicht zuverlässig unterstützt, kann die gesetzten Ziele nicht erreichen – unabhängig davon, wie modern sie aussieht oder welche Zusatzmodule sie bietet.

Must‑haves sind jene Funktionen, ohne die die definierten Unternehmensziele nicht realisierbar sind.

Damit wird deutlich: Must‑haves sind kein Luxus, sondern das Fundament, auf dem das gesamte Projekt steht.

4.3 Nice‑to‑have‑Funktionen – wertvoll, aber nicht zwingend notwendig

Nice‑to‑haves sind Funktionen, die Prozesse angenehmer, komfortabler oder moderner gestalten, aber nicht unmittelbar notwendig sind, um die Kernziele zu erreichen. Sie können Mehrwert bringen – etwa durch bessere Nutzererlebnisse, erweiterte Analysen oder Integrationen – aber sie sind nicht entscheidend für das Funktionieren der grundlegenden HR‑Prozesse.

Viele Unternehmen neigen dazu, diese Kategorie zu überladen. Dabei sind Nice‑to‑haves besonders dann sinnvoll, wenn klar ist, dass die Basis bereits solide steht. Erst wenn Must‑haves abgedeckt sind, lohnt es sich, zusätzliche Möglichkeiten in Betracht zu ziehen.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen, das bislang noch vollständig analog arbeitet, benötigt nicht sofort komplexe Performance‑Review‑Zyklen oder ein umfassendes Lernmanagementsystem. Ein anderes Unternehmen mit ambitionierten Wachstumsplänen und stark datengetriebenem HR‑Ansatz hingegen kann genau darin langfristige Vorteile sehen.

Der richtige Umgang mit Nice‑to‑haves besteht darin, sie bewusst zu priorisieren – nicht als „Extras, die man irgendwann haben könnte“, sondern als Optionen, die dann sinnvoll sind, wenn die Grundlagen funktionieren.

Nice‑to‑haves erweitern die Zukunftsfähigkeit, aber sind nicht zwingend nötig, um die Basisziele zu erreichen.

4.4 Wie Must‑haves und Nice‑to‑haves aus den Zielen abgeleitet werden

Die klare Unterscheidung entsteht nicht durch eine Funktionsliste aus dem Internet, sondern durch die Verbindung zwischen Zieldefinition und realen Unternehmensprozessen. Jedes Ziel führt zu bestimmten funktionalen Anforderungen – und diese werden danach sortiert, ob sie essenziell oder optional sind.

Der Ableitungsprozess folgt dabei einer logischen Struktur:

1. Ziele betrachten: Was soll die HR‑Software bewirken?
2. Prozesse identifizieren: Welche Abläufe beeinflussen dieses Ziel am stärksten?
3. Funktionen zuordnen: Welche Feature‑Sets unterstützen diese Prozesse konkret?

Diese Vorgehensweise verhindert, dass die Liste der Anforderungen ausufernd oder unstrukturiert wird. Statt einer Sammlung lose zusammengetragener Wünsche entsteht ein fokussierter, strategisch begründeter Anforderungskatalog.

Wenn beispielsweise das Ziel darin besteht, die Datenqualität zu erhöhen, wird eine zentrale Personalakte zum Must‑have. Wenn Führungskräfte mehr Transparenz benötigen, wird ein Reporting‑Modul relevant. Wenn Mitarbeitende stärker eingebunden werden sollen, gewinnt ein Self‑Service‑Bereich an Bedeutung.

Auf diese Weise entsteht eine logische, zielorientierte Funktionslandschaft – und kein Wunschzettel.

4.5 Warum eine klare Differenzierung später entscheidende Vorteile bringt

Eine sauber definierte Trennung zwischen Must‑haves und Nice‑to‑haves erleichtert den gesamten weiteren Auswahlprozess. Anbieter lassen sich gezielter evaluieren, Gespräche verlaufen strukturierter und das interne Team kann Entscheidungen objektiv begründen.

Zudem verhindert sie, dass Unternehmen entweder zu kleine oder zu große Systeme wählen. Wer nur Funktionsfülle sucht, riskiert Komplexität und teure Lizenzen. Wer nur die minimalste Lösung wählt, stößt schnell an Grenzen. Eine durchdachte Differenzierung führt hingegen zu jener Balance, die eine nachhaltige Softwareentscheidung ermöglicht.

Langfristig spart diese Klarheit nicht nur Zeit und Geld, sondern sorgt dafür, dass die HR‑Software genau das tut, was sie tun soll: Prozesse vereinfachen, Ziele unterstützen und echte Wirkung entfalten.

Technische, organisatorische und rechtliche Anforderungen an eine HR‑Software

Neben den funktionalen Anforderungen spielt ein weiterer Bereich eine entscheidende Rolle bei der Bedarfsermittlung: die technischen, organisatorischen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Sie bestimmen, ob eine HR‑Software überhaupt sinnvoll und sicher in der eigenen Systemlandschaft betrieben werden kann – und ob sie langfristig stabil und compliant bleibt. Dabei geht es nicht nur um IT‑Details, sondern um eine Kombination aus Sicherheit, Stabilität, Datenschutz, Integrationsfähigkeit und organisatorischer Passgenauigkeit.

Viele HR‑Digitalisierungsprojekte scheitern nicht daran, dass die Software zu wenige Funktionen bietet, sondern daran, dass grundlegende Rahmenbedingungen nicht beachtet wurden. Eine Lösung, die fachlich attraktiv ist, kann sich als ungeeignet erweisen, wenn sie sich nicht in bestehende Systeme integrieren lässt, nicht skalierbar ist oder nicht den hohen Anforderungen an Datenschutz entspricht. Deshalb ist dieser Abschnitt der Bedarfsermittlung ebenso wichtig wie die Ziele und Must‑have‑Funktionen.

5.1 Technische Anforderungen: Stabilität, Integrationen und Zukunftsfähigkeit

Technische Anforderungen legen fest, welche Voraussetzungen eine HR‑Software erfüllen muss, um reibungslos in die bestehende IT‑Landschaft eingebunden zu werden. Sie bilden das Fundament einer erfolgreichen Einführung, denn ohne technische Kompatibilität sind selbst die besten Prozesse nicht umsetzbar.

Zentral ist dabei die Frage, wie gut die HR‑Software in das bestehende Ökosystem passt. Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem Mix aus Tools und Systemen – etwa Lohnabrechnung, Buchhaltung, Zeiterfassung oder Identity‑Management. Eine moderne HR‑Software sollte mit diesen Systemen kommunizieren können, um Doppelpflege zu vermeiden und Medienbrüche zu reduzieren.

Auch die technische Stabilität spielt eine wichtige Rolle. Eine HR‑Software, die langsam lädt, häufig Ausfälle hat oder nicht skalierbar ist, führt zu Frustration und bremst die Akzeptanz. Gerade in wachsenden Unternehmen ist es essenziell, dass ein System mit steigenden Datenmengen und Nutzerzahlen umgehen kann, ohne dass Leistung oder Reaktionszeiten darunter leiden.

Technische Anforderungen sichern Kompatibilität, Stabilität und langfristige Leistungsfähigkeit.

Damit entsteht ein klarer Rahmen für die späteren Auswahlgespräche mit Anbietern und der IT.

5.2 Organisatorische Anforderungen: Struktur, Rollen und interne Akzeptanz

Neben der technischen Ebene sind organisatorische Anforderungen mindestens genauso wichtig. Sie beschreiben, wie gut eine HR‑Software zu den internen Abläufen, Arbeitsweisen und Zuständigkeiten passt.

Eine HR‑Software verändert immer auch Organisation. Prozesse werden standardisiert, Verantwortlichkeiten klarer, Abläufe transparenter. Das bedeutet, dass die Software nicht nur technisch funktionieren muss, sondern auch organisatorisch anschlussfähig sein sollte. Wenn das Unternehmen beispielsweise stark dezentral arbeitet, müssen Workflows und Rollen flexibel konfigurierbar sein. Wenn Mitarbeitende großen Wert auf Self‑Services legen, braucht die Software eine intuitive Benutzeroberfläche.

Auch die Frage der Einführung ist ein organisatorischer Punkt: Wie viel Schulungsaufwand ist notwendig? Wie nutzerfreundlich ist die Oberfläche? Wie groß ist die Veränderung für Führungskräfte und Mitarbeitende? Eine Software, die zwar technisch leistungsfähig ist, aber organisatorisch nicht akzeptiert wird, wird kaum erfolgreich genutzt werden.

Hier zeigt sich: Organisation und Technik müssen zusammen gedacht werden, damit die HR‑Software echte Wirkung entfalten kann.

5.3 Rechtliche Anforderungen: Datenschutz, Sicherheit und Compliance

Kaum ein Bereich ist bei HR‑Systemen so sensibel wie der Datenschutz. HR‑Software verarbeitet personenbezogene Daten, Gesundheitsdaten, Vertragsunterlagen, Gehaltsinformationen und Dokumente mit hohem Schutzbedarf. Deshalb müssen die rechtlichen Anforderungen von Anfang an ein Bestandteil der Bedarfsermittlung sein – nicht erst kurz vor der Auswahl.

Die Einhaltung der DSGVO ist Grundvoraussetzung, aber bei weitem nicht die einzige. Unternehmen müssen sicherstellen, dass Daten sicher gespeichert, übertragen und verarbeitet werden. Ebenso wichtig sind klare Rollen- und Rechtekonzepte, um sicherzustellen, dass nur berechtigte Personen Zugriff auf sensible Informationen haben.

Für viele Organisationen spielt auch die Frage des Serverstandorts eine Rolle. Systeme, die ihre Daten ausschließlich innerhalb der EU speichern, bieten zusätzliche Sicherheit in Bezug auf Datenschutzstandards. Außerdem ist entscheidend, ob der Anbieter regelmäßige Sicherheitsprüfungen durchführt, Verschlüsselungstechnologien einsetzt und wie er im Falle eines Datenvorfalls reagiert.

Rechtliche Anforderungen schützen sensible HR‑Daten und schaffen eine sichere Basis für Vertrauen und Compliance.

Ohne diese Basis ist keine nachhaltige Digitalisierung im HR möglich.

5.4 Warum technische, organisatorische und rechtliche Anforderungen die Basis jeder Anbieterbewertung sind

Diese drei Bereiche wirken wie ein Filter: Selbst wenn eine HR‑Software funktional gut erscheint, fällt sie aus, wenn sie technisch nicht passt, organisatorisch nicht anschlussfähig ist oder rechtlich nicht sicher genug ist.

Sie bilden damit die Grundlage jeder strukturierten Anbieterbewertung. Viele Unternehmen merken erst spät im Projekt, dass eine gewünschte Software zwar Funktionen bietet, aber nicht mit bestehenden Systemen kommunizieren kann oder enorme Risiken in Bezug auf Datenschutz birgt. Durch die frühe Berücksichtigung dieser Anforderungen lassen sich solche Überraschungen vermeiden.

Insgesamt sichern technische, organisatorische und rechtliche Anforderungen, dass die gewählte HR‑Software nicht nur kann, was das Unternehmen braucht, sondern dass sie dauerhaft, sicher und erfolgreich betrieben werden kann.

Priorisierung – Wie Sie Anforderungen an Ihre HR‑Software objektiv bewerten

Die Bedarfsermittlung liefert eine Vielzahl an Erkenntnissen: Ziele sind definiert, Must‑have‑ und Nice‑to‑have‑Funktionen sind ausgearbeitet, technische und rechtliche Rahmenbedingungen stehen fest. Doch selbst mit dieser Klarheit ist der Blick auf die Anforderungen oft noch breit und vielschichtig. Mitunter entsteht das Gefühl, dass alles wichtig ist. Genau deshalb ist die Priorisierung ein entscheidender Schritt. Sie sorgt dafür, dass die Anforderungen nicht nur gesammelt, sondern auch sinnvoll gewichtet werden.

Eine klare Priorisierung bietet zwei zentrale Vorteile: Erstens verhindert sie, dass die Auswahlphase überfrachtet wird und Anbieter mit unrealistisch umfangreichen Anforderungskatalogen konfrontiert werden. Zweitens ermöglicht sie eine neutrale und nachvollziehbare Bewertung, wenn unterschiedliche Systeme miteinander verglichen werden. Die Priorisierung macht aus einer umfangreichen Liste eine strategisch fokussierte Entscheidungsgrundlage – und hebt die Anforderungen hervor, die für die Zielerreichung wirklich essenziell sind.

6.1 Warum Priorisierung ein unverzichtbarer Teil der Bedarfsermittlung ist

Viele HR‑Softwareprojekte scheitern nicht an der Technik, sondern daran, dass Unternehmen versuchen, „alles auf einmal“ umzusetzen. Wenn jede Anforderung als gleich wichtig betrachtet wird, verliert das Projekt seine Richtung. Dadurch steigt das Risiko, ein System zu wählen, das zwar viele Funktionen bietet, aber an den entscheidenden Stellen nicht überzeugt.

Eine Priorisierung bringt Ordnung in diese Komplexität. Sie macht sichtbar, welche Anforderungen zwingend notwendig sind, um die Ziele zu erreichen, welche wichtig sind, aber nicht sofort erfüllt werden müssen, und welche eher langfristige Optionen darstellen. Das ist besonders relevant, weil viele HR‑Softwares modular aufgebaut sind. Zu wissen, welche Module zuerst benötigt werden und welche später ergänzt werden können, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Priorisierung bedeutet also nicht, Anforderungen zu streichen — sondern ihnen ihren richtigen Platz zu geben. Das schafft Klarheit, spart Ressourcen und führt zu einer besseren, datenbasierten Entscheidung.

6.2 Kriterien zur Priorisierung: Was den Unterschied macht

Um Anforderungen objektiv zu priorisieren, braucht es klare, nachvollziehbare Bewertungskriterien. Diese Kriterien helfen dabei, verschiedene Perspektiven zusammenzuführen und zu verhindern, dass persönliche Vorlieben oder spontane Einschätzungen den Prozess dominieren.

Typische Priorisierungskriterien sind:

• Zielrelevanz: Wie stark trägt die Anforderung zur Erreichung der operativen und strategischen Ziele bei?
• Nutzungsintensität: Wie häufig wird die Funktion im Alltag tatsächlich genutzt?
• Risikoreduktion: Verhindert die Funktion Fehler, Medienbrüche oder administrative Probleme?
• Beitrag zur Datenqualität: Verbessert die Funktion Transparenz und Konsistenz?
• Organisatorische Bedeutung: Wie wichtig ist die Funktion für Führungskräfte, Mitarbeitende oder die Geschäftsführung?
• Zukunftssicherheit: Unterstützt die Funktion das zukünftige Wachstum oder neue Anforderungen?

Diese Kriterien schaffen ein objektives Raster, in dem sich jede einzelne Anforderung sinnvoll einordnen lässt – unabhängig davon, wer sie eingebracht hat oder wie attraktiv sie auf den ersten Blick erscheint.

6.3 Priorisierungskategorien: Ein klarer Rahmen für die Bewertung

In der Praxis haben sich Priorisierungsstufen bewährt, die Anforderungen nach ihrer Bedeutung einordnen. Ziel ist es nicht, eine exakte Wissenschaft aus der Bewertung zu machen, sondern eine nachvollziehbare Struktur zu schaffen, die alle Beteiligten verstehen.

Die folgenden Kategorien haben sich für HR‑Software‑Projekte besonders bewährt:

1. Kritisch / Unverzichtbar
Anforderungen, ohne die das Projektziel nicht erreicht werden kann. Diese Funktionen müssen in jedem Fall vorhanden sein.

2. Wichtig / Hoch priorisiert
Anforderungen, die signifikanten Nutzen bringen und sehr relevant für das Tagesgeschäft sind, aber nicht zwingend für den Systemstart notwendig sind.

3. Optional / Zukunftsrelevant
Anforderungen, die zusätzlichen Mehrwert bieten, aber nicht für die unmittelbare Zielerreichung entscheidend sind. Sie eignen sich besonders gut als Erweiterungsoptionen oder spätere Ausbaustufen.

Durch diese Kategorien entsteht eine übersichtliche, strukturierte und gleichzeitig flexible Grundlage, um Anbieter fair und transparent zu vergleichen.

6.4 Wie Sie unterschiedliche Stakeholder in die Priorisierung einbeziehen

Priorisierung ist kein theoretischer Vorgang, der nur in der HR-Abteilung stattfindet. Da eine HR‑Software viele Nutzergruppen betrifft, müssen die relevanten Stakeholder systematisch eingebunden werden.

Ein gut gesteuerter Priorisierungsprozess berücksichtigt die Perspektiven von:

• HR‑Team (operativ und strategisch)
• Führungskräften
• Mitarbeitenden
• IT‑Abteilung
• Datenschutz
• Geschäftsführung

Jede dieser Gruppen bewertet Anforderungen anders. Führungskräfte legen Wert auf Reportings, Mitarbeitende auf intuitive Self‑Services, die IT auf Integrationen und Sicherheit. Der Priorisierungsprozess bringt diese Sichtweisen zusammen und gleicht sie aus. Das sorgt dafür, dass die Anforderungen nicht nur fachlich sinnvoll, sondern auch organisatorisch tragfähig sind.

Besonders hilfreich ist es, wenn Priorisierungen nicht isoliert stattfinden, sondern im Rahmen eines Workshops oder strukturierten Abstimmungsprozesses. Dadurch entsteht ein gemeinsames Verständnis und eine höhere Akzeptanz für die späteren Entscheidungen.

6.5 Wie Priorisierung den späteren Auswahlprozess erheblich erleichtert

Eine klare Priorisierung wirkt in der Auswahlphase wie ein Kompass: Sie zeigt auf einen Blick, ob eine HR‑Software zu den eigenen Anforderungen passt oder nicht. Anbieter können gezielt gefragt werden, wie sie kritische Anforderungen abdecken und welche Funktionen Teil des Standards, optionaler Module oder individueller Erweiterungen sind.

Durch eine saubere Priorisierung wird deutlich:

• welche Systeme grundsätzlich geeignet sind
• welche Lösungen die wichtigsten Anforderungen abdecken
• wo sich unterschiedliche Anbieter wirklich unterscheiden
• welche Funktionen später ergänzt werden können
• wie gut das System zur langfristigen Strategie passt

Der Auswahlprozess wird dadurch schneller, objektiver und transparenter. Zudem sinkt das Risiko, eine Software einzuführen, die später wichtige Prozesse nicht unterstützt.

6.6 Warum Priorisierung ein kontinuierlicher Prozess ist

Die Priorisierung ist kein einmaliger Schritt, sondern begleitet das Projekt bis zur Auswahl und darüber hinaus. Ziele können sich verändern, Anforderungen werden im Verlauf klarer, es entstehen neue Erkenntnisse aus Gesprächen, Demos oder technischen Prüfungen.

Eine gute Priorisierung ist deshalb flexibel genug, um angepasst zu werden – aber klar genug, um Sicherheit zu geben. Sie schafft eine stabile Entscheidungsgrundlage, die auch dann trägt, wenn sich Rahmenbedingungen verändern oder neue Stakeholder hinzukommen.

Wer Priorisierung als lebendige Struktur versteht, stellt sicher, dass die HR‑Software nicht nur heute passt, sondern auch in Zukunft.

Erstellung eines Anforderungskatalogs – die Grundlage für eine fundierte HR‑Software‑Auswahl

Nachdem Ziele definiert, Prozesse analysiert und Anforderungen priorisiert wurden, folgt der Schritt, der alle Erkenntnisse strukturiert zusammenführt: der Anforderungskatalog, oft auch als Lastenheft bezeichnet. Er ist das zentrale Dokument der Bedarfsermittlung und bildet die Basis für die spätere Anbieterauswahl.

Ein professionell erstellter Anforderungskatalog sorgt dafür, dass intern Klarheit herrscht und extern Transparenz entsteht. Er zeigt, was das Unternehmen wirklich braucht, warum es das braucht und in welchem Umfang die HR‑Software diese Anforderungen erfüllen soll. Gleichzeitig ist er eines der wirksamsten Werkzeuge, um Anbieter objektiv zu vergleichen – ohne sich von Präsentationen, Marketingversprechen oder optischen Eindrücken beeinflussen zu lassen.

Während der Anforderungskatalog häufig als formales Dokument verstanden wird, ist er in Wirklichkeit ein strategisches Steuerungsinstrument. Je klarer, vollständiger und präziser er erstellt ist, desto einfacher wird die spätere Auswahl, Vertragsgestaltung und Implementierung.

7.1 Warum ein Anforderungskatalog unverzichtbar ist

Ohne Anforderungskatalog fehlt die Grundlage, um verschiedene HR‑Softwarelösungen fair und objektiv miteinander zu vergleichen. Anbieter präsentieren ihre Stärken – doch erst mit einem klar definierten Kriterienrahmen kann das Unternehmen erkennen, ob diese Stärken auch die eigenen Bedürfnisse abdecken.

Ein Anforderungskatalog verhindert:

• unklare Erwartungen zwischen Unternehmen und Anbieter
• Missverständnisse darüber, welche Funktionen wirklich gebraucht werden
• teure Fehlentscheidungen durch emotionale Auswahlprozesse
• spätere Überraschungen in der Implementierung

Gleichzeitig fördert er die interne Abstimmung. HR, IT, Datenschutz und Führungskräfte gewinnen ein gemeinsames Verständnis davon, wie die zukünftige HR‑Software arbeiten soll. Dadurch steigt die Akzeptanz im Unternehmen erheblich.

7.2 Wie ein professioneller Anforderungskatalog aufgebaut ist

Ein Anforderungskatalog ist weit mehr als eine Funktionsliste. Er kombiniert fachliche, technische, organisatorische und rechtliche Anforderungen zu einem ganzheitlichen Bild. Gute Lastenhefte folgen dabei einer klaren Struktur, die sowohl dem eigenen Team als auch Anbietern Orientierung gibt.

Ein bewährter Aufbau umfasst:

• Einleitung & Projektzielsetzung
  Warum wird eine HR‑Software benötigt und welche Probleme soll sie lösen?
• Beschreibung der aktuellen Situation
  Zusammenfassung der Prozessanalyse aus Kapitel 2.
• Zieldefinition
  Die gewünschten operativen und strategischen Ergebnisse (Kapitel 3).
• Funktionale Anforderungen
  Aufgeteilt in Must‑haves und Nice‑to‑haves (Kapitel 4).
• Technische & organisatorische Rahmenbedingungen
  Integrationen, Sicherheit, Skalierbarkeit, Rollen, Workflows (Kapitel 5).
• Rechtliche Anforderungen
  Datenschutz, DSGVO, Rollen & Rechte, Sicherheitsstandards.
• Priorisierungslogik
  Klar nachvollziehbare Einstufung nach Wichtigkeit (Kapitel 6).
• Zusatzanforderungen & spezifische Use Cases
  Falls Besonderheiten bestehen, z. B. mehrere Standorte, Schichtmodelle oder internationale Teams.

Diese Struktur sorgt dafür, dass Anbieter sich gezielt mit den Bedürfnissen des Unternehmens auseinandersetzen – und nicht mit einer allgemeinen Funktionsbeschreibung antworten.

7.3 Wie man Anforderungen präzise und aussagekräftig formuliert

Viele Anforderungskataloge scheitern daran, dass Anforderungen zu allgemein formuliert sind. Vage Aussagen wie „Das System soll benutzerfreundlich sein“ oder „Die Software soll HR unterstützen“ helfen weder bei der Auswahl noch bei der Implementierung.

Starke Anforderungen haben drei Eigenschaften:

• Sie sind konkret formuliert.
  Es wird klar beschrieben, was benötigt wird und warum es wichtig ist.
• Sie sind messbar.
  Anbieter können klar beantworten, ob sie diese Anforderung erfüllen oder nicht.
• Sie beziehen sich direkt auf das Zielbild.
  Jede Anforderung hat eine nachvollziehbare Verbindung zu einem definierten Ziel.

Beispiel für eine schwache Formulierung:

„Die Software soll Dokumente verwalten können.“

Starke Formulierung:

„Die HR‑Software muss eine zentrale Dokumentenverwaltung bereitstellen, in der Verträge, Bescheinigungen und interne Schreiben automatisch der jeweiligen Personalakte zugeordnet werden.“

Je präziser die Formulierungen, desto weniger Interpretationsspielraum – und desto geringer die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse im späteren Projekt.

7.4 Die Rolle von Use Cases im Anforderungskatalog

Neben klassischen Anforderungen sind Use Cases – also konkrete Anwendungsbeispiele – ein mächtiges Werkzeug. Sie zeigen Anbietern nicht nur, was Sie brauchen, sondern wie ein Prozess in Ihrem Unternehmen funktioniert. Dadurch können Anbieter besser einschätzen, ob und wie ihr System diesen Ablauf unterstützt.

Ein Use Case könnte beispielsweise beschreiben:

• wie ein neuer Mitarbeitender angelegt wird
• wie Abwesenheiten beantragt und freigegeben werden
• wie Verträge erstellt und unterschrieben werden
• wie ein Onboarding-Prozess Schritt für Schritt aussieht

Use Cases machen Anforderungen greifbar und verhindern, dass Anbieter Funktionen missverstehen oder HR‑Prozesse falsch einschätzen. Gleichzeitig zeigen sie, wie gut eine HR‑Software wirklich zu Ihrem operativen Alltag passt – nicht nur zu einem idealisierten Standardprozess.

7.5 Wie der Anforderungskatalog zur objektiven Anbieterbewertung genutzt wird

Der Anforderungskatalog wird später zum zentralen Bewertungsinstrument. Anbieter können ihn Punkt für Punkt beantworten, wodurch ein objektiver Vergleich entsteht. Dadurch wird sichtbar:

• welche Anbieter die Must‑haves vollständig erfüllen
• wo Unterschiede in der Funktionsabdeckung bestehen
• welche Lösungen langfristig besser skalieren
• und welche Software zu den eigenen Prioritäten passt

Auf Basis des Katalogs können Bewertungsmatrizen erstellt werden, die die Entscheidung transparent machen. Das verhindert subjektive Entscheidungen und macht die Auswahl für alle Stakeholder nachvollziehbar.

Gleichzeitig schützt der Anforderungskatalog vor Überverkauf: Anbieter können nur das versprechen, was sie tatsächlich erfüllen – und nicht Funktionen schön darstellen, die in der Praxis nicht zuverlässig funktionieren.

7.6 Warum ein guter Anforderungskatalog den Projekterfolg massiv erhöht

Ein sauber erstellter Anforderungskatalog wirkt wie ein roter Faden durch das gesamte Projekt. Er begleitet:

• die Anbieterrecherche
• die Produktdemos
• die Testphasen
• die Auswahl
• die Vertragsgestaltung
• und sogar die Implementierung

Er sorgt dafür, dass die HR‑Software nicht nur angeschafft, sondern auch erfolgreich eingeführt wird. Teams wissen von Anfang an, was das System leisten muss, wie es funktionieren soll und welche Ziele es unterstützt.

Ein professioneller Anforderungskatalog ist das strategische Bindeglied zwischen Bedarf, Softwareauswahl und erfolgreicher Einführung.

Häufige Fehler bei der Bedarfsermittlung für eine HR‑Software – und wie Sie sie vermeiden

Die Bedarfsermittlung ist die wichtigste Phase, wenn Unternehmen eine neue HR‑Software auswählen. Genau in diesem Schritt entscheidet sich, ob das spätere System die tatsächlichen HR‑Prozesse unterstützt, Ziele erfüllt und zu den technischen sowie organisatorischen Rahmenbedingungen passt. Dennoch passieren in diesem frühen Stadium häufig Fehler, die den gesamten Auswahlprozess verlangsamen, verteuern oder sogar in eine falsche Softwareentscheidung führen.

Dieses Kapitel zeigt die typischen Stolpersteine, die Unternehmen in der Bedarfsermittlung für HR‑Software machen – und wie Sie sie vermeiden. Denn je präziser, strukturierter und zielorientierter diese Phase gestaltet wird, desto erfolgreicher gelingt die spätere Implementierung.

Fehler 1: Zu frühe Anbieterrecherche und eine zu oberflächliche Bedarfsermittlung

Viele Unternehmen starten den Auswahlprozess, indem sie direkt verschiedene Anbieter vergleichen oder Demos vereinbaren. Das Problem: Ohne eine klare Bedarfsermittlung fehlt der inhaltliche Rahmen, um die richtige HR‑Software zu beurteilen.

Wer zu früh mit Anbietern spricht, bewertet Features statt Nutzen. Dadurch rücken attraktive oder moderne Funktionen in den Vordergrund, obwohl sie später für die eigenen HR‑Prozesse kaum relevant sind.

Eine fundierte Bedarfsermittlung schafft dagegen Klarheit darüber:

• welche HR‑Prozesse digitalisiert werden sollen
• welche Ziele die HR‑Software erreichen muss
• welche Anforderungen wirklich geschäftskritisch sind

Ohne diese Vorbereitung hat keine Software eine reale Chance, passend bewertet zu werden.

Fehler 2: Fokus auf Funktionen statt auf die strategischen Ziele der HR‑Software

Viele Unternehmen lassen sich in Demos von umfangreichen Funktionen begeistern. Das führt zu einem funktionsgetriebenen Blick – statt zu einem strategischen. Hier liegt einer der größten Fehler bei der Auswahl einer HR‑Software: Funktionen sind nur dann wertvoll, wenn sie ein reales Problem lösen oder ein Ziel unterstützen.

Wirklich erfolgreich wird ein Projekt nur dann, wenn Funktionen immer auf ein Ziel einzahlen – sei es Effizienzsteigerung, Datenqualität, Transparenz in HR‑Prozessen oder Skalierbarkeit. Die Zieldefinition (Kapitel 3) ist daher zwingend notwendig, um Funktionen später objektiv zu bewerten.

Fehler 3: Zu geringe Einbindung relevanter Stakeholder

Eine HR‑Software betrifft das gesamte Unternehmen – nicht nur die Personalabteilung. Dennoch wird die Bedarfsermittlung häufig zu eng geführt. Wenn Führungskräfte, Mitarbeitende, Geschäftsführung oder IT nicht rechtzeitig eingebunden werden, entsteht ein Anforderungsbild, das unvollständig oder einseitig ist.

Gerade in Bezug auf Datenschutz, Integrationen, Reporting oder Benutzerfreundlichkeit haben Stakeholder sehr unterschiedliche Anforderungen. Werden diese erst spät sichtbar, führt das zu langen Schleifen, Widerständen oder sogar zu einer erneuten Auswahl.

Eine gute Bedarfsermittlung für HR‑Software integriert Stakeholder früh und sorgt dafür, dass das Zielbild realistisch, tragfähig und akzeptiert ist.

Fehler 4: Anforderungen sind zu allgemein oder nicht messbar formuliert

Ein typischer Fehler besteht darin, Anforderungen zu vage zu formulieren – etwa „Die HR‑Software soll flexibel sein“ oder „Das System muss einfach zu bedienen sein“. Solche Aussagen helfen weder bei der Anbieterauswahl noch bei der späteren Implementierung.

Eine wirksame HR‑Software Anforderung ist:

• konkret formuliert
• mit einem Ziel verknüpft
• nachvollziehbar und messbar
• frei von Interpretationsspielraum

Je präziser Unternehmen beschreiben, welchen Prozess eine HR‑Software unterstützen soll, desto leichter lassen sich Anbieter vergleichen und Systeme testen.

Fehler 5: Fehlende Priorisierung – alle Anforderungen wirken gleich wichtig

Wenn alle Anforderungen denselben Stellenwert erhalten, wird die Auswahl unübersichtlich und unkonkret. Eine HR‑Software kann viele Prozesse unterstützen, aber nicht jedes Unternehmen benötigt sofort alle Module oder Features.

Eine klare Priorisierung in:

• kritisch / notwendig
• wichtig
• optional

öffnet den Blick für die echten Kerntreiber des Projekts. Nur so entsteht ein realistisches Bild davon, was die HR‑Software zwingend können muss – und welche Funktionen später ergänzt werden können.

Fehler 6: Technische und rechtliche Anforderungen werden unterschätzt

Viele Unternehmen fokussieren sich in der Bedarfsermittlung auf Funktionen und Prozesse, während technische und rechtliche Rahmenbedingungen zu spät berücksichtigt werden. Dabei sind gerade Integrationen, Datenschutz, Rollenmodelle und IT‑Sicherheit kritische Erfolgsfaktoren.

Fehlt hier Klarheit, kann selbst eine funktional passende HR‑Software später scheitern – etwa weil sie nicht an die Lohnabrechnung angebunden werden kann oder nicht DSGVO‑konform arbeitet.

Eine vollständige Bedarfsermittlung umfasst deshalb immer:

• technische Anforderungen
• Sicherheits- und Datenschutzanforderungen
• organisatorische Anforderungen
• Integrationsanforderungen

So wird gewährleistet, dass die Software sowohl funktional als auch technisch tragfähig ist.

Fehler 7: Der Anforderungskatalog ist unvollständig oder unsystematisch

Der Anforderungskatalog ist der wichtigste Output der Bedarfsermittlung – und zugleich eines der am häufigsten vernachlässigten Dokumente. Viele Unternehmen erstellen nur eine unstrukturierte Funktionssammlung, statt eine klare, priorisierte und umfassende Sammlung an Anforderungen zu entwickeln, die Ziele, Prozesse, Use Cases und technische Rahmenbedingungen widerspiegelt.

Ein professionell aufgebauter HR‑Software Anforderungskatalog stellt sicher, dass Anbieter genau verstehen, was das Unternehmen benötigt, wie HR‑Prozesse funktionieren und welche Erwartungen bestehen. Dadurch wird der spätere Auswahlprozess objektiv, transparent und nachvollziehbar.

Warum die Vermeidung dieser Fehler über den Erfolg der HR‑Software entscheidet

Die Qualität der Bedarfsermittlung entscheidet darüber, ob eine HR‑Software später als Erleichterung, als strategischer Gewinn – oder als Belastung wahrgenommen wird. Unternehmen, die die beschriebenen Fehler vermeiden, profitieren von einer deutlich höheren Erfolgsquote:

• der Auswahlprozess wird schneller und objektiver
• Systeme lassen sich einfacher vergleichen
• Implementierung verläuft reibungsloser
• Nutzerakzeptanz steigt deutlich
• und die HR‑Software liefert langfristig echten Mehrwert

Eine saubere, strukturierte und zielgerichtete Bedarfsermittlung ist damit kein „Vorprojekt“, sondern der wichtigste Erfolgsfaktor auf dem gesamten Weg zur passenden HR‑Software.