Mitarbeiterbindung durch Maßnahmen steigern
Gewinn machen
Mitarbeiterbindung stärken: Kosten senken und Unternehmenserfolge maximieren
Jedes Unternehmen möchte seine Talente, Leistungsträger und Spezialisten mittel- bis langfristig an sich binden. Die erfolgreiche Mitarbeiterbindung hängt von zahlreichen Faktoren und Rahmenbedingungen ab. Die Bandbreite der bindungswirksamen Faktoren zur Sicherung der Attraktivität als Arbeitgeber ist groß. Durch exzellente Bindung der Mitarbeiter (auch Retention-Programm, oder Retention Management) kann herausragende Leistungsfähigkeit nicht nur für das Unternehmen bewahrt, sondern auch gefördert und maximiert werden.
Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, fühlen sich verantwortlicher. Die Fluktuation sinkt, krankheitsbedingte Fehlzeiten sinken und die Qualität der Arbeitsergebnisse ist höher. All das und viele weitere Effekte hoher Mitarbeiterbindung steigern den Erfolg und minimieren vermeidbare Kosten.
Mitarbeiterbindung ist die normative, affektive und emotionale Bindung des einzelnen Mitarbeiters zum Unternehmen. Um Personal nachhaltig zu binden, sind ein erfolgreiches Arbeitgebermarketing und die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität unerlässlich. Die Umsetzung systematischer Mitarbeiterbindungsmaßnahmen finden ihre Anwendung im Retention Management.
Anlass für ein Mitarbeiterbindungsprogramm
Mitarbeiterbindung stäken heißt, wettbewerbsfähig sein
Der Anlass, sich dem Thema Mitarbeiterbindung anzunehmen, entsteht beispielsweise durch das Empfinden einer hohen Fluktuationsrate, einer geringen Mitarbeitermotivation oder akuter Personalknappheit.
Zudem sind Unternehmen in diesen Zeiten belastet ... mehr
Als Maßnahme zur Verbesserung der Situation kann ein Mitarbeiterbindungsprogramm das richtige Mittel der Wahl sein.
Eine starke Mitarbeiterbindung bedeutet für ein Unternehmen ... mehr
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Analyse des Status quo der Mitarbeiterbindung
Ziel der Analyse des Status quo ist es, die Standpunkte und Rahmenbedingungen der Organisation, des Systems und der beschäftigten Individuen zu ermitteln. Entsprechend sollte das Programm zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung ausgerichtet werden.
Beispiele aus Studien zur Mitarbeiterbindung in deutschen Unternehmen:
Etwa 15 % der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich nicht oder negativ mit ihrem Arbeitgeber verbunden.
Etwa 13 % empfinden eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber.
Etwa 62 % der deutschen Arbeitnehmer empfinden eine geringe oder mäßige Bindung zum Arbeitgeber.
Der Schaden, den eine mangelhafte Mitarbeiterbindung anrichtet, äußert sich auf vielen unternehmerischen Ebenen.
Hauptursachen für schlechte Mitarbeiterbindung sind inkompetentes Führungsverhalten.
Planung eines Mitarbeiterbindungsprogramms
Mitarbeiterbindung auf 4 Ebenen – „Verbunden sein mit …“
Unternehmensbindung. Das heutige Verständnis von Unternehmensbindung bedeutet immer seltener die intensive, lebenslange Identifikation zum Unternehmen. Für Mitarbeiter sind weder die Entscheidung für den Arbeitgeber noch für den Beruf unveränderbar. ... mehr
Aufgabenbindung. In einigen Branchen identifizieren sich die Mitarbeiter besonders mit ihrem Beruf – sie fühlen sich dazu „berufen“. Beispiele dafür sind Pflegeberufe, Seelsorge oder Rettungsdienste. Die Bindung zum Unternehmen spielt oft eine untergeordnete Rolle. Der Grad der Aufgabenbindung sagt kaum Fluktuationsabsichten voraus.
Führungsbindung. Talente und Top-Performer werden von erfolgreichen Organisationen angezogen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation sie binden kann, hängt maßgeblich von der Qualität der Führung ab. ... mehr
Teambindung. Besondere Ausprägung der Teambindung gibt es in Forschungs- und Entwicklungseinheiten. Eine hohe Ausprägung entsteht in drei- bis achtköpfigen Teams. Teambildung und Teamerhalt sind Faktoren, die die Beschäftigungsdauer, den Unternehmenserfolg und die Performance stärken können.
Konstruktion eines Mitarbeiterbindungsprogramms
Eine strategische Planung des Mitarbeiterbindungsprogramms ermöglicht, die Maßnahmen zielgerichtet einzusetzen und Effekte zu steuern. Mitarbeiterbindung steigernde Maßnahmen sollten drei Zielfaktoren verfolgen:
Potenzial der Humanressourcen erhalten
FLUKTUATIONSURSACHEN BEKÄMPFEN
Die entscheidenden Fluktuationsfaktoren für Mitarbeiter müssen zunächst identifiziert werden, um folglich Maßnahmen dagegen abzuleiten. Es ist empfehlenswert, nach dem Austritt eines Mitarbeiters eine Befragung durchzuführen, um einen Eindruck zu Ursachen und Gründen für das Verlassen zu erhalten. Gegebenenfalls ermöglichen diese Informationen, den Mitarbeiter durch entsprechende Angebote doch noch zu binden.
Zusammenstellung der meist genannten Fluktuationsgründe:
- unzureichendes Wissen über eigene Rechte/Pflichten und Aufgaben
- unbefriedigendes Aufgabenfeld
- lückenhafte Informationen über unternehmensrelevante Neuigkeiten
- geringe Anerkennung von Leistungen
- wenig Entscheidungsmacht und Mitgestaltungsmöglichkeiten
- übermäßige Belastung
- schlechtes Vorgesetztenverhältnis
- unzureichendes Gehalt und Karriereaussichten
- schlechtes Betriebsklima
KOSTENERSPARNIS DURCH SINKENDE FLUKTUATION
Ausgehend von einem durchschnittlichen deutschen Betrieb mit 1.000 Mitarbeitern werden die Kosten pro Austritt circa auf 36.000 Euro geschätzt. Folgende Quellen können diese Kosten verursachen:
- unzureichendes Wissen über eigene Rechte/Pflichten und Aufgaben
- unbefriedigendes Aufgabenfeld
- lückenhafte Informationen über unternehmensrelevante Neuigkeiten
- geringe Anerkennung von Leistungen
- wenig Entscheidungsmacht und Mitgestaltungsmöglichkeiten
MITARBEITERZUFRIEDENHEIT STÄRKT MITARBEITERBINDUNG
Wer von seiner Arbeit begeistert ist und sich mit seinem Unternehmen identifizieren kann, wird nicht kündigen. Der wirkungsvollste Ansatzpunkt um diese Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen ist es die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters zu erfüllen.
Erfolg des Unternehmens steigern
KOSTENERSPARNIS DURCH STÄRKERE MITARBEITERBINDUNG
Studien zeigen, dass Mitarbeiter ohne oder mit negativer Unternehmensbindung jährliche Mehrkosten verursachen.
Beispiele für Mehrkosten durch mangelhafte Mitarbeiterbindung:
- Fehlzeiten
- Diebstähle, verursachte Schäden
- negative Auswirkung auf Kunden, Bewerber etc.
- Behinderung der Leistungsträger
- niedrige Arbeitsgeschwindigkeit
- mangelnde Umsetzung erhaltender Informationen
Durch eine positive Mitarbeiterbindung können diese Kosten vermieden werden. Schätzungsweise liegt die Ersparnis durch Mitarbeiterbindungsmaßnahmen in einem durchschnittlich deutschen Unternehmen mit 1000 Unternehmen bei 17.000 Euro pro Mitarbeiter im Jahr.
PERFORMANCE
Zahlreiche Studien zeigen: Höhere Mitarbeiterbindung führt zu höherer Leistung, insbesondere ist die emotionale Bindung wirksam. Mitarbeiter, die loyal gegenüber ihrem Unternehmen sind, leisten freiwillig meist mehr als die Pflichten aus ihrem Arbeitsvertrag.
INTERNE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
Die Ausrichtung der Unternehmenskommunikation sollte sich auf Erfolge und Ziele fokussieren. So gibt es die Möglichkeit, Mitarbeiter wertzuschätzen und zu motivieren. Erfolg orientierte Anreizsysteme mit variablen Vergütungssystemen zeigen eine hohe Wirksamkeit.
VORGESETZTE/FÜHRUNGSKRÄFTE
Eine gute Mitarbeiterbindung steigert die individuelle Leistung des Mitarbeiters und somit den Erfolg des Unternehmens.
Steigerung der Mitarbeiterbindung durch erfolgsorientierte Führung:
- Rahmenbedingungen für die Prozesse gewährleisten, damit die Mitarbeiter ihre individuellen Kompetenzen entfalten können
- entsprechende zielgerichtet Lenkung von Fähigkeiten, damit diese zu Erfolgen führen
- offene und klare Kommunikation von Zielen, Erfolgen und Informationen
- klare Abgrenzung der Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten
- Vertrauenswürdigkeit, Authentizität, Glaubwürdigkeit
HR ALS STRATEGISCHER BUSINESS PARTNER
Das Personalmanagement unterstützt und begleitet die Führung, angefangen bei Personalauswahl bis zur Definition von Anreizsystemen. Wenn HR-Abteilung und Führungskräfte kooperieren, kann der Nutzen durch Mitarbeiterkompetenzen erhalten werden.
Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen
AUS FEHLERN LERNEN
Zufriedenheit bestehender Mitarbeiter und vor allem von Leistungsträgern ist die Grundlage für gute Mitarbeiterbindung. Echte Zufriedenheit bedeutet nachhaltige Mitarbeiterbindung. Auch wenn das Unternehmensimage nach außen noch so aufwendig poliert wird (z. B. durch Werbekampagnen) – falsche Versprechungen stellen keine langfristige Lösung dar. Potenzielle Mitarbeiter können sich durch soziale Medien und Bewertungsportale (z. B. kununu) informieren. Unzufriedenheit aktueller und ehemaliger Mitarbeiter hat einen bedeutenden Einfluss auf die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen. Nützliche Vorbilder können große Konzerne wie Google sein. Sie versuchen gezielt alle privaten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu befriedigen, um eine maximale Bindung ans Unternehmen zu erreichen.
ALLEINSTELLUNGSMERKAMALE
Um bei Bewerbern einen attraktiven Eindruck als Unternehmen zu hinterlassen, ist es hilfreich, die Sicht des Bewerbers einzunehmen und zu überlegen, was diese Zielgruppe für Bedürfnisse hat. Am wirksamsten sind emotionale Merkmale wie z. B. individuelle Gestaltung des Arbeitsinhaltes und familienfreundliche Arbeitsbedingungen.
ZIELGRUPPE
Zielgruppen lassen sich klassischen nach Einsteiger, Berufserfahrene und Führungskräfte einteilen. Möglich ist auch eine Einteilung anhand von Merkmalen:
- berufsbezogene Merkmale z. B. Berufserfahrung, Weiterbildungen
- soziodemografische Daten: z. B. Altersgruppen, Geschlecht
- psychologische Daten: z. B. Ziele, Werte
ZENTRALE BOTSCHAFT
Die Arbeitgeberkommunikation sollte sich nur auf die unternehmensrelevanten Zielgruppen richten. Es ist sinnvoll, die gelebten Unternehmenswerte offen zulegen und auch Ecken und Kanten zu zeigen.
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Maßnahmenumsetzung für stärkere Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindungsmaßnahmen und ihre Verantwortlichen
Je nach Verantwortungsbereich existieren verschiedene Maßnahmen für die Steigerung von Mitarbeiterbindung. Bei allen Tipps und Maßnahmen geht es letztlich darum herauszufinden, wie Arbeit gestaltet sein muss, damit sie das Leben bereichert, statt ihm im Weg zu stehen. Die Antwort darauf ist Mitarbeiterbindung.
Beispiele für Maßnahmen je Verantwortungsbereich:
Verantwortliche: Human Ressources / Personalabteilung
HR selbst kann vornehmlich Maßnahmen umsetzen, die die Mitarbeiterbindung der allgemeinen Belegschaft steigert. Darüber hinaus fungiert HR unterstützend, wenn Führungskräfte individuelle oder spezifische Maßnahmen umsetzen möchten. HR hält hierfür Instrumente bereit, schult die Führungskräfte in der Anwendung, achtet auf die Qualität der Umsetzung und auf die Aktualität der Instrumente.
Beispiele für HR-Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterbindung
- Arbeitszeitmodelle
- Werkzeuge zur Messung von Potenzial und Performance
- Personal-, Positionsportfolios
- Zielvereinbarungsprozesse
- Gesprächsleitfaden
Verantwortliche: Führungskräfte
Ein in der Vergangenheit eher vernachlässigter Faktor in Bezug auf die Mitarbeiterbindung sind die Führungskräfte der Unternehmen.
Dem Großteil der Befragten ist die Rolle der Führungskraft inzwischen bewusst, jedoch lässt sich der gewünschte Zustand in der Realität häufig nicht oder nur schwer umsetzen. Richtige Mitarbeiterführung hängt neben der persönlichen Eignung der Führungskraft auch von eingesetzten Maßnahmen ab. Führungsqualität und Mitarbeiterbindung können durch relevante Tools, Instrumente und Maßnahmen verbessert und gestärkt werden.
Führungskräfte können persönlich durch offene, respektvolle und vertrauensvolle Verhaltensweisen die Mitarbeiterbindung stärken. Darüber hinaus sollten Maßnahmen mit der Unterstützung anderer Instanzen (z. B. IT-Abteilung, Abteilung für interne Kommunikation oder HR) umgesetzt werden.
Verantwortliche: Geschäftsführung
Die Leitung eines Unternehmens befindet sich natürlich auch in der Rolle von Führungskräften. Die vorangestellten Inhalte treffen damit auch für die Geschäftsführung zu.
Zusätzlich ist die Geschäftsführung für die Führungskultur auf allen Ebenen im Unternehmen maßgeblich richtungsweisend. Die Geschäftsführung hat außerdem den größten Überblick über die Prozesse der Abteilungen. So kann sie einschätzen, welche Führungskräfte bereits viel und welche noch zu wenig für eine starke Mitarbeiterbindung tun. Sie kennt die Kompetenzen des Personalmanagements und kann abschätzen, inwieweit sie autonom arbeiten können oder zusätzliche Impulse von außen benötigen.
Durch die meist enge Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen für interne Kommunikation können Maßnahmen der Geschäftsführung auf direktem Wege im Unternehmen platziert werden.
Selektive Mitarbeiterbindung mit Hauptfokus auf Top-Performer
Das Ziel von selektiver Mitarbeiterbindung ist es, erfolgsrelevante Kräfte zu identifizieren und diese an das Unternehmen zu binden. Sogenannte “Top-Performer” machen ca. 20 % der Belegschaft aus und besitzen typischerweise folgende Rollen:
- Leistungsträger (Hoch- und Höchstleister)
- Potenzialträger (vielversprechende Talente)
- Inhaber von Positionen mit hoher strategischer Bedeutung
- Experten mit Fachkenntnissen oder Fertigkeiten, die am Markt kaum verfügbar sind
Auch “Mid-Performer”, die circa 60 % der Belegschaft ausmachen, können bei guter Personal- und Führungsarbeit zu “Top-Performern” entwickelt werden. “Low-Performer” sind im Vergleich resistent gegen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und Boykottieren oft sogar Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit oder -bindung. Deshalb liegt der (Haupt-)Fokus aller Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung auf Top- und Mid-Performer.
Interview mit Prof. Ralf Lanwehr
Welche Maßnamen zur
Mitarbeiterbindung funktionieren?
Welche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung kennen Sie und welche funktionieren aus Ihrer Erfahrung in der Praxis am besten?
Prof Ralf Lanwehr: Die Diskussion gibt es sehr lange und im Prinzip kann man sie herunterbrechen auf die Frage: Gibt es Best-Practices oder gibt es Best-Cases? Die Frage ist klar beantwortet: es gibt kaum Best-Practices. Pfeiffer hat 2005 für 13 Best-Practices geprüft, ob sie branchenübergreifend funktionieren. Die Antwort ist nein.
Parallel gab es 2012 eine große Metaanalyse von Jiang: Er hat für 61 Maßnahmen untersucht, wie sie zum finanziellen Unternehmenserfolg beitragen.
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Dabei hat er sie aufgeteilt in
- Opportunity-enhancing-Maßnahmen: die betreffen die Umgebung der Mitarbeiter,
- Motivation-enhancing-Maßnahmen: die betreffen die Motivation und
- Ability-enhancing-Maßnahmen: die betreffen die Eigenschaften.
Das Modell sagt also, Arbeitsleistung ist eine Funktion von Fähigkeit, Motivation und Umwelt. Diese Elemente hat er sich angeschaut und als Mediatoren das Humankapital, den Voluntary Turnover (= die freiwillige Fluktuation) und das Mitarbeiterengagement bzw. das Commitment eingesetzt und die Auswirkung auf finanzielle Kennziffern untersucht. Dabei hat er eine Varianzaufklärung von 26 % erhalten, d. h. den Unterschied zwischen „guten“ Firmen und „schlechten“ Firmen ist zu 26 % durch Personalmaßnahmen zu erklären. Das Fazit ist: es gibt keine Maßnahmen, die man Firmen empfehlen sollte, weil es nachweislich keine Best-Practices gibt.
Best-Cases funktionieren, indem man das Maßnahmenbündel an die jeweilige Firma anpasst. Das sind dann High-Performance Worksystems. Aber auch das muss individualisiert betrachtet werden. Eine Firma, die das toll macht ist Google, die Kultur der Firma wird bis in die Büros gelebt und umgesetzt. Das ist bei Google gut, kann aber nicht allgemein empfohlen werden.
Ja, es gibt einen großen Einfluss der HR-Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg, das kann man quantitativ nachweisen, jedoch sind keine Best-Practices bekannt.
Kernaussagen zu Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
- Fokus auf Best-Cases statt Best-Practices
- Metaanalyse von Jiang - 61 Maßnahmen => Varianzaufklärung von 26 %, Unterschied zwischen guten und schlechten Firmen
- High Performance Worksystems: Maßnahmen müssen auf das Unternehmen abgestimmt werden
Auswahl und Bewertung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
Wie weiter oben beschrieben, werden die Ziele eines Mitarbeiterbindungsprogramms gemäß dem Anlass definiert, woraus folglich die Maßnahmen abgeleitet werden können. Die Vielzahl aller möglichen Maßnahmen kann wie folgt bewertet werden:
- Potenzialerhalt: Wie stark wirkt die Maßnahme auf die Steigerung der Verbleibdauer? Wie stark wirkt ihr Ausbleiben auf die der Fluktuationsrate?
- Unternehmenserfolg: Wie stark wirkt die Maßnahme auf die Steigerung der Performance? Wie stark wirkt ihr Ausbleiben performancehemmend?
- Arbeitgeberattraktivität: Wie stark wirkt die Maßnahme auf die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität? Wie stark wirkt ihr Ausbleiben auf die Abschreckung von Bewerbern?
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:: von Volker Nürnberg
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:: von Volker Seubert
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